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“開放銀行”之后,銀行如何形成私域流量?中行林景臻:搶先打造場景生態(tài),并加快相應的組織機制變革

每日經(jīng)濟新聞 2022-09-02 18:41:52

日前,中國銀行舉辦了推動金融高質量發(fā)展主題論壇暨《金融場景生態(tài)建設行業(yè)發(fā)展白皮書2.0》發(fā)布會。中國銀行副行長林景臻林景臻在論壇上的發(fā)言透露了某種正在發(fā)生的變化,加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革。如果不能建立起與金融場景生態(tài)匹配的組織機制,終究會“起了個大早,趕了個晚集”。

每經(jīng)記者|張壽林    每經(jīng)編輯|廖丹    

往前跨半步而又不越界,對多數(shù)人而言,這不是問題,但對于經(jīng)營風險的金融機構,卻成了一個難題。而目前,這個難題或許正在一點點靠近銀行業(yè)。

“想突破,就必須要刀刃向內”。這是中國銀行副行長林景臻前不久才說的。

對于外界而言,這里的黎明靜悄悄。

日前,中國銀行舉辦了推動金融高質量發(fā)展主題論壇暨《金融場景生態(tài)建設行業(yè)發(fā)展白皮書2.0》發(fā)布會。

林景臻在論壇上的發(fā)言透露了某種正在發(fā)生的變化。加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革,如果不能建立起與金融場景生態(tài)匹配的組織機制,終究會“起了個大早,趕了個晚集”。想突破,必須就要刀刃向內,對專業(yè)、分工、制衡的組織架構提出挑戰(zhàn)。

一個信號是,在林景臻說這番話之前不久,中國銀行組建了一個新部門——場景生態(tài)與創(chuàng)新部。

如果說,曾經(jīng)熱鬧非凡的“開放銀行”概念進化到新版本,那么“金融場景生態(tài)”或許是銀行業(yè)變革的新概念、新潮流,這會兒已經(jīng)登場。

金融場景建設是一場金融機構經(jīng)營模式變革

《金融場景生態(tài)建設行業(yè)發(fā)展白皮書2.0》指出:“金融場景建設,是金融機構經(jīng)營模式上的一場變革,是從同質化競爭走向差異化高質量發(fā)展的重要轉折。”

書中解釋了這場探索的背景。金融機構的場景建設之路,歷經(jīng)從被互聯(lián)網(wǎng)平臺裹挾入場,到自建平臺做全能型選手,最終回歸本源,基于自身資源稟賦進行差異化建設。

雖然被迫入場,但在融入場景中,銀行至少從獲客與爭攬低成本資金上嘗試到了甜頭,同時也認識到流量必須掌握在自己手中,要構建金融場景生態(tài),讓用戶到銀行的場景中來,形成屬于自己的私域流量,才能把用戶的行為數(shù)據(jù)化,進而實現(xiàn)智能化的深度經(jīng)營。

商業(yè)銀行通過外部流量入口和自建平臺引流,獲取了“流量紅利”,但形式上較為粗放,出現(xiàn)資源投入大、營銷精準性低等問題。商業(yè)銀行做非金融的出發(fā)點和落腳點全是金融,無法實現(xiàn)金融交易轉化的場景不可持續(xù),亟需取得資源投入與價值轉化之間的平衡,打造“場景紅利”。

嵌出至外部流量入口的模式正是猶在耳邊回響的“開放銀行”概念,其賣點就是“無感服務”,銀行化于無形。

“與失去業(yè)務相比,失去客戶更為可怕。”這本書的措辭是犀利的:失去業(yè)務份額,還可以再拼搶回來,但持續(xù)遠離客戶,尤其是失去年輕客戶,未來處于商業(yè)銀行金字塔頂端的高凈值客戶的根基也將會被動搖。

這種犀利的表達或許正體現(xiàn)了“刀刃向內”。

白皮書說,嵌出至外部流量口的融入場景模式引發(fā)銀行反思:一是同質化、內卷式資源投入是否可以持續(xù)?作為線上支付的“跟隨者”,商業(yè)銀行通過資源投入拼搶業(yè)務份額,不失為一種經(jīng)營策略,但隨著各家銀行開展資源競賽,誰投入的資源更多誰就能夠在當期占據(jù)流量優(yōu)勢,用戶感知被削弱,業(yè)務可替代性過高。

二是銀行是否一直甘當場景配角?由于用戶行為發(fā)生在外部流量平臺,受限于互聯(lián)網(wǎng)平臺授權意愿,銀行無法獲取數(shù)據(jù),難以掌握用戶資金流和信息流,不能反哺用戶畫像,也難以開展用戶轉化和深度客戶經(jīng)營。

過去,銀行經(jīng)營“二八定律”,通過線下網(wǎng)點深耕核心客戶,實現(xiàn)利潤回報。

不管是對公還是對私,核心客戶都是商業(yè)銀行競爭的焦點,在產(chǎn)品同質化趨勢下,內卷式的價格競爭不斷擠壓利潤空間。

同時,伴隨國家產(chǎn)業(yè)結構調整,客戶集中度過高導致銀行難以快速轉型,也使銀行成為“大型企業(yè)爆雷”的主要受害者。核心客戶經(jīng)營已成為一片紅海,而針對長尾客戶的普惠金融藍海才逐步打開。

這場始于線上化的場景革命,最終會加速推進金融機構基于C端客群的差異化經(jīng)營,這種持續(xù)的迭代與優(yōu)化,也將會提升整個金融服務的供給質量。

互聯(lián)網(wǎng)平臺在方法論上探索出了一條可借鑒的場景建設之路,但這條道路對于商業(yè)銀行的數(shù)字化能力提出了更高要求。

加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革

“這是跨界。”林景臻說,“正是通過向非金融跨出一步,了解更多客戶非金融需求,那么在金融服務方面,我們會更早獲得客戶,更深刻地理解客戶的需求。”

金融場景生態(tài),在啟動這項建設時,對中國銀行而言是新生事物。林景臻說,市場上可以借鑒的東西不多。“作為一家百年的銀行,背負的歷史是蠻沉的。”

林景臻的意思是,加快場景生態(tài)模式下的組織機制變革。“我們都從過去走來,每個人都有思維定勢,要走向未來的時候,沒有可以借鑒的,這是最大的挑戰(zhàn)。”

制度、規(guī)章都反映的是思維方式。“我們的整體組織架構,從某種意義上來說,對我們有強大的約束力。但是在互聯(lián)網(wǎng)思維下,如果我們不刀刃向內,不把自己做輕,那么永遠達不到理想彼岸。首先要立足架構,另外是我們的文化,把原來傳統(tǒng)的思維進行更替。經(jīng)常說的一句話,就是不換腦袋就換人,就是這個意思。”他說,決心至關重要。

正因此,中國銀行今年組建了場景生態(tài)與創(chuàng)新部。“我們嘗試對專業(yè)分工制衡的組織架構做一些突破,推動場景生態(tài)模式下的組織架構和機制變革。運用柔性組織,在行內打破豎井,橫向協(xié)同推動創(chuàng)新發(fā)展。”林景臻說,這個過程也是摸著石頭過河,邊建設邊完善。

看得出來,林景臻對此寄予厚望。為了搶先打造場景生態(tài),激勵攻堅,中國銀行發(fā)出全國征召令,匯集全國各地業(yè)務精英,培養(yǎng)一支“科技加業(yè)務”“金融加互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化”,聚集全集團業(yè)務骨干的人員隊伍,他們懂科技懂業(yè)務,堅持平臺思維、開放思維和變革思維,開展場景數(shù)字化建設和運營。“未來將擔當大任。”林景臻說道。

林景臻的想法在白皮書中也有體現(xiàn)。白皮書說,與互聯(lián)網(wǎng)平臺進擊介入“匯、存、貸”的路徑不同,以商業(yè)銀行為代表的金融機構,在業(yè)務與客戶流失的焦慮中入場,走出了一條從物理融入到邏輯融合的演進軌跡。

無論是針對C端客群的非金融融合,還是針對B端基于供應鏈的產(chǎn)業(yè)融合,都需要金融機構在適合自身的賽道上持續(xù)發(fā)力。

金融機構的能力有邊界,任何一家都很難覆蓋所有行業(yè)、窮盡所有客群,同質化的競爭模式只會讓自身陷入資源重復性投入的內卷當中。

金融機構建設場景追求面面俱到的結果,就是全面的膚淺,在追求極致體驗的場景比拼中,難以形成有效的價值轉化,應追求在自身優(yōu)勢領域中盡其所長,做垂直領域的領先者。

場景經(jīng)營要實現(xiàn)從用戶到客戶的轉化、從流量到價值的轉化。想要“破繭成蝶”,就要向傳統(tǒng)金融機構專業(yè)、分工、制衡、合規(guī)、穩(wěn)健的企業(yè)文化與組織架構提出挑戰(zhàn),建立一個鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的企業(yè)文化,一個高效協(xié)同、敏捷反應的組織模式。如何完成創(chuàng)新基因的“移植”,是金融機構在場景生態(tài)的建設與經(jīng)營中必須完成的一項任務。

金融機構選擇客群的邏輯是堅持把“長板做長”

具體如何做,也許比為什么要做更重要。白皮書在后面給了思路和具體做法。金融場景建設對行業(yè)深度和廣度均有較高要求,同時突破多個場景難度較大。在場景建設中,金融機構選擇客群的邏輯應是堅持把“長板做長”。

商業(yè)銀行想要實現(xiàn)對特定客群的深度經(jīng)營和價值轉化,應充分發(fā)揮特色資源稟賦,選擇優(yōu)勢客群,結合特色產(chǎn)品,打造“金融+非金融”深度融合的極致體驗;可基于1個內部場景平臺,以及N個外部流量口,盡可能多地觸達和服務客戶。

場景三分靠建設,七分靠運營。每一個成功的場景,背后都有一個強大的中臺作為堅強的后盾,中臺是打破豎井的關鍵之鑰。

如果把金融場景生態(tài)比喻成一棵大樹,場景中臺就是深埋地下的根系,為整個場景生態(tài)提供養(yǎng)分。沒有中臺的場景,就像花瓶里的花朵,即使鮮艷無比,也難以結出豐碩的果實。

場景中臺是一個高效、精準的數(shù)據(jù)加工廠。場景中臺擔負著識別用戶、輸出內容、采集數(shù)據(jù)、打標用戶、篩選客群、配置活動、觸達用戶,到最終達成交易全過程的數(shù)據(jù)加工。

場景生態(tài)是金融機構商業(yè)模式的一次重構,是金融機構真正融入生產(chǎn)與消費場景,服務實體經(jīng)濟和服務民生的重要舉措。

在場景建設的賽道上,有的金融機構憑借對未來經(jīng)營趨勢的預判與技術敏捷開發(fā)脫穎而出、暫時領先半個段位,但誰能笑到最后取得更大的勝利,還要看組織模式的變革,能否與新商業(yè)模式匹配,進而持續(xù)為場景建設賦能。

場景生態(tài)建設,比拼的是科技開發(fā)的實力和資源投入的魄力;場景持續(xù)運營,比拼的則是戰(zhàn)略執(zhí)行的定力和機制改革的毅力。

敏捷的場景生態(tài)模式,特點是融合、協(xié)同、賦能,擅長橫向協(xié)同,具備短跑運動員的爆發(fā)力。

場景生態(tài)利用線上化應用服務客戶,依托數(shù)字化技術和運營能力,通過數(shù)據(jù)、算法“洞察”,收集、掌握甚至前瞻性地預測客戶需求,快速響應、敏捷迭代。

穩(wěn)健的傳統(tǒng)金融機構,特點是專業(yè)、分工、制衡,擅長縱向執(zhí)行,具備長跑運動員的耐力。以商業(yè)銀行為代表的傳統(tǒng)金融機構,具有條線化、板塊化特征,采用層層加設機構的總分制、上下級體系架構;商業(yè)銀行經(jīng)營三性原則中“安全性”“流動性”的優(yōu)先級相對高于“收益性”,行穩(wěn)致遠的理念根深蒂固。

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能推動塑造了場景生態(tài)盈利模式,金融場景的建設和發(fā)展,無疑對金融機構以科層制、職能制為核心的專業(yè)化組織形態(tài)提出了新的挑戰(zhàn)。

場景的生態(tài)搭建、產(chǎn)品優(yōu)化、中臺運營等全周期環(huán)節(jié)都離不開科技思維和技術支持。稍縱即逝的市場機會絕不會因為金融機構嚴謹、冗長的程序而作任何停留,金融機構必須從“立項、需求、方案、開發(fā)、測試、投產(chǎn)、迭代”這種循規(guī)蹈矩的串聯(lián)流程中解脫出來,縮短從業(yè)務需求制定到技術開發(fā)落地的周期。

業(yè)務與科技之間不只是相互理解,更要感同身受,在提高格局與站位的同時,從組織架構、考核體系與人才培養(yǎng)的機制上形成利益一致性,這才是應對挑戰(zhàn)的長久之計。

封面圖片來源:每日經(jīng)濟新聞 資料圖

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