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每經(jīng)記者 羅倫 發(fā)自上海

“看不到燈塔不要緊，只要自己心中有亮光，就能穿過黑暗。”之前說出此話的是愛康國賓的董事長兼CEO張黎剛。今天看來，這番話頗具意味：大三那年放棄了復旦文憑去美國留學；在哈佛博士讀了一半就追隨張朝陽回國，卻在將被搜狐任命為第一位副總裁時遞交辭呈；合伙創(chuàng)辦的藝龍旅行網(wǎng)快要登上納斯達克時，再次離開創(chuàng)業(yè)……一次次出人意料的轉變，代價是數(shù)以億計的股權。

“塞翁失馬，焉知非福。”提起曾經(jīng)的大起大跌，在接受《每日經(jīng)濟新聞》記者的專訪時，張黎剛泰然處之。因為他已經(jīng)找到了新的方向——健康管理。

“現(xiàn)在中國的醫(yī)療市場規(guī)模只相當于美國醫(yī)療市場的1/8，如果達到美國市場的水平，醫(yī)療服務將有巨大的提升空間，中國健康管理產(chǎn)業(yè)正待突圍。”張黎剛告訴記者。

為此，愛康國賓的策略是加快實體擴張速度：截至2011年底，該公司已在北京、上海、深圳等城市新設7家體檢中心，總數(shù)達到25家；到2012年底，全國網(wǎng)點預計將超過30家。此外，后續(xù)服務與無線醫(yī)療服務也將得到延伸、擴大。

此前，愛康國賓獲得了國際著名風投單筆超過2000萬美元的資金，這可能是目前國內(nèi)該產(chǎn)業(yè)最大的單筆融資。不過，作為國內(nèi)新興產(chǎn)業(yè)，健康管理的“錢途”依然撲朔迷離。

“具體來說，客戶資源和定位還未形成一種良性循環(huán)，由于尚處在起步階段，私營醫(yī)療機構的服務被客戶認可還需要時間證明。此外，規(guī)模和品牌也需要進一步提升。”有業(yè)內(nèi)人士對《每日經(jīng)濟新聞》記者坦言。

打通產(chǎn)業(yè)鏈“一站式”平臺

愛康國賓的前身是愛康網(wǎng)健康科技(北京)有限公司和上海國賓醫(yī)療控股有限公司。據(jù)張黎剛介紹，2007年兩者合并，是當時國內(nèi)健康服務產(chǎn)業(yè)最大金額的一筆運作，合并之后，雙方股東大致各控股50%。

張黎剛認為，“以IT技術為平臺，整合健康和醫(yī)療服務資源是健康管理行業(yè)的發(fā)展方向，從更大方面來說，這種‘一站式’平臺正是行業(yè)發(fā)展的趨勢。”

“此前，由于只有虛擬管理，沒有實體的醫(yī)療機構，愛康就像浮在半空中一樣。”回憶起未合并前的愛康，張黎剛告訴記者，2006年10月，愛康雖然斥資幾千萬元人民幣收購了北京一家實體涉外醫(yī)療機構，但是，分散在全國多個城市的客戶并不能從這一家局限在北京的醫(yī)療機構中得到滿足。

另一方面，創(chuàng)辦于2000年的上海國賓醫(yī)療當時推行的是 “醫(yī)檢分離”

（醫(yī)院跟體檢中心分離，病人跟健康人分離）理念。2004年之后，國賓開始籌建連鎖，在上海、廣州等地擁有4家體檢機構，一年可接待幾十萬人次的體檢，營業(yè)額超過億元人民幣。正是這種發(fā)展速度，讓國賓越來越不滿足于局限于體檢業(yè)務。

事實上，此前國賓也曾嘗試過自己建立完整的健康服務體系，但是，“操作起來非常困難”，原國賓醫(yī)療總裁黃寧曾坦言。

眼下，經(jīng)過“聯(lián)誼”的愛康國賓通過對上下游資源的運用，達到了整合。在許多業(yè)內(nèi)人士看來，正如張黎剛所言，對正在摸索中的中國健康管理產(chǎn)業(yè)來說，這個國內(nèi)首次出現(xiàn)的網(wǎng)絡與實體的合并最重要的意義就是，真正地打通了部分產(chǎn)業(yè)鏈。

“從前的傳統(tǒng)醫(yī)療機構宣傳過于單一，‘一站式’平臺就可以實現(xiàn)從體檢、醫(yī)療、專家會診到家庭醫(yī)生、慢性病管理等全方位的個性化服務。”張黎剛稱。

最大挑戰(zhàn)是規(guī)?；?/p>

自2007年愛康國賓集團誕生以來，除了線上平臺外，其在國內(nèi)一、二線城市已經(jīng)擁有20多家體檢與醫(yī)療中心，同時在全國200多個城市建立了幾百家的醫(yī)療合作機構。與之前美年大健康主要分布在二、三線城市不同，愛康國賓業(yè)務以一線城市為主。張黎剛認為，一線城市體檢中心的體量更大，贏得了一線城市就能贏得全國市場。

據(jù)業(yè)內(nèi)同行透露，2011年愛康國賓的服務客戶應該在150萬人次左右，營業(yè)額接近6億元。

如此龐大的客戶需求和第三方合作伙伴帶來的是同等的壓力。

張黎剛表示，最大的挑戰(zhàn)是規(guī)模化，其中包括數(shù)據(jù)和服務的流程化、標準化。據(jù)他介紹，公司里不少比例的員工是做IT出生的，在同行內(nèi)比例可能是最高的。張黎剛的想法是，將IT思維嫁接到醫(yī)療這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中去，但是隨著業(yè)務不斷擴大，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)增加服務器的方式卻解決不了健康互聯(lián)網(wǎng)的新問題。

在美國，由保險公司與醫(yī)療服務提供者聯(lián)合提供服務的醫(yī)療保險形式是三大醫(yī)療保險模式之一。管理式醫(yī)療介入保險的好處在于，通過實施健康管理，保險公司可以將被動的事后理賠轉變?yōu)槿^程的健康管理服務。這樣，通過對被保險人的健康教育和預防保健等風險控制措施，能夠達到有效降低被保險人發(fā)病率，從源頭上減少醫(yī)療費用支出的目的。

張黎剛告訴記者，在傳統(tǒng)的保險合約下，作為承保商的保險公司處于第三方位置，只是在病人尋求并得到醫(yī)療服務后承擔相應的醫(yī)療費，但這種模式勢必導致醫(yī)療費用的不可控?！睹咳战?jīng)濟新聞》記者查閱國外相關數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，管理式醫(yī)療保險模式與傳統(tǒng)的醫(yī)療保險模式相比，保險公司要少支出15%以上的醫(yī)療費用。

“國內(nèi)商業(yè)健康保險的現(xiàn)狀是，雖然大家都知道這是一個潛力巨大的市場，但經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，目前該保險在所有險種中所占的比例仍不足5%，主要原因是被保人誠信的不可控以及因此頻頻出現(xiàn)的理賠糾紛。”一資深保險行業(yè)人士解釋。

上述人士估計，處于起步階段的中國健康管理市場，高端產(chǎn)品的成功概率會比普通產(chǎn)品高很多。

資本尚未真正參與

愛康國賓的發(fā)展也許是在參考國外同行昨天已走過的道路。國外知名 HMO （Health MaintenanceOrganizations健康維護組織）運營商，如美國聯(lián)合保健集團、WellPoint公司等年收入均超過400億美元。而這些HMO運營商憑借購買力，在某種意義上控制了大型醫(yī)療機構、保險公司、養(yǎng)老院等一系列資源，真正打通了整個產(chǎn)業(yè)鏈。

業(yè)內(nèi)公開的秘密是，目前越來越多的風險投資基金已經(jīng)將目光瞄向了中國內(nèi)地的健康管理產(chǎn)業(yè)。

張黎剛說，“隨著生活水平的日益提高，消費者對醫(yī)療增值服務的需求越來越大，健康管理產(chǎn)業(yè)的增長空間不可限量。”盡管如此，目前絕大多數(shù)的資本還沒有真正深入?yún)⑴c該產(chǎn)業(yè)。

“對風投來說，現(xiàn)在還沒到一個恰當?shù)臅r機。”一位資深風投人士分析稱，從政策風險角度來看，現(xiàn)在國內(nèi)健康管理產(chǎn)業(yè)鏈拓展空間還不是很大，比如保險公司投資政策限制，醫(yī)療體制改革存在諸多難以預期的風險等；另一方面，國內(nèi)現(xiàn)有健康管理公司的業(yè)務模式還不足以支撐未來的成長空間，具體來說，客戶資源和定位還未形成一種良性循環(huán)，由于尚處在起步階段，服務被客戶認可還需要時間證明。此外，規(guī)模和品牌也需要進一步的提升。

上述人士認為，國內(nèi)健康管理行業(yè)迄今為止還沒有所謂的領導者，大多數(shù)公司還處于非常初級的階段。該人士認為，該行業(yè)的擴張也存在一些潛在危機。

目前，一些健康管理公司正通過特許加盟的方式在各地開設連鎖體檢中心，這在業(yè)界引起了一些爭議。一部分投資人士認為，對于連鎖經(jīng)營的服務性行業(yè)來說，特許加盟方式容易導致可控力度不夠，從而難以保證服務的一致性。因此，張黎剛表示，愛康國賓不會走特許加盟的模式，全部是直營。

“愛康國賓的擴張沖動，在某種程度上也意味著中國健康管理產(chǎn)業(yè)的啟動已然箭在弦上。”業(yè)內(nèi)人士總結稱。